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医院信息化项目建设失败的十大原因
2017-7-21 14:16:30

一、“高、大、空”是立项失败的显著特点


    问 题  

一些医院未经客观分析,如市场状况、当前国内HIS发展的状况、医院的财务状况、人力资源、全员意识、计算机基础水平、医院流程规范程度、迫切需要改变的强烈程度等等,


容易出现的状况:


1、一立项就立足高远,一定要建成全数字化医院,并且是覆盖全院各个角落的整套系统

2、立项报告十分空泛,一点简单的分析再罗列一些上线的系统模块

3、最后再做一张上线排期表,一份庞大的HIS系统项目立项就大功告成



    解 决 办 法  


项目从一开始就以一种理想化的思维来操作,注定项目后继将出现大量可以预见的困难,那如何保证立项成功呢? 

1、立项内容是HIS项目建设的总纲,总纲不清晰,目标就不明确,所定目标不必太超前,以满足当前对HIS功能的需求为主,没有必要将未来10几年、几十年的建设内容都在一个项目囊括,如果医院当前仅为了解决收费问题,则只立以财务为中心的HIS项目建设。


2、调查研究必须深入,道听途说或走马观花考察一些医院,是难以确定自己医院到底应该建设到哪个层次,此阶段可以有两种方法参考,一是请专业的咨询公司或本省的专家团队针对医院具体情况,做出一个合适的HIS建设规划方案,二是分步进行,稳扎稳打,不好高骛远,只建设自己和当前HIS产品最成熟的部分,这样从一开始就可以确保HIS项目成功。 



二、选型失败。天下,没有最好的。



    问 题  

“选软件就如选老婆”,这是很多建设HIS项目共同的心声,说明选择软件之艰难。也有部分偷懒的医院,例如只选择卫生部、卫生厅认证的公司或本市卫生局认可的公司,这样做至少有两个好处,一是如果项目真的失败,可以将责任归咎于上级主管部门,自己责任可以轻一些,二是上级主管部门认证或认可的公司总不至于差到哪里,该公司做我们医院应该没有问题。其实软件就如同老婆一样,或许在认证和认可的公司里面就找不到适合自己的呢?只有结过婚才知道适不适合自己,但未时已晚。


如何保证选型成功,把握一条原则就行:“没有最好的,适合的就是最好的”。


    解 决 办 法  

如何觉得适合呢?医院必须做足以下功夫:


1、医院当前迫切需要利用信息化手段解决哪些问题?


2、医院现有软件存在哪些问题?


3、医院现有软件有哪些优势和特点?


4、医院领导在信息化方面有哪些特别要求? 

5、医院信息主管部门对软件有哪些特别要求? 

6、计划上线使用部门对软件有哪些特别要求?


分析好以上问题,针对这些问题考察软件公司的产品是否能够最大程度满足,或在未来可预见能够最大程度满足的公司,就是你要找的最适合的公司。


选型工作常用的方法和工具有:

调查问卷

头脑风暴

专家评估

产品演示

现场考察

网上求证

最重要一点就是自定义问题列表,我院在选型工作期间,自定义了424项评分标准来选择软件,起到了很好的效果。



三、合同失败。双方被套牢。



    问 题  

合同是HIS项目最重要的法律文书之一,很多项目在签订合同时很草率,在执行过程中双方对合同理解的分歧很大,造成双方争执不断,甚至导致项目失败。


1、医院往往在签定合同后,有被完全套住的感觉,(这里不排除市场有些公司就是利用合同来套住医院)

2、公司也有被合同套住的感觉,医院往往也会利用合同中模糊的字眼来最大化自己的利益,导致公司认为合同完工永远没有尽头


常规HIS项目合同都是以固定金额方式签定,该方式对公司来讲风险最大,相当于以一个固定的价格买断了HIS的使用权,至于如何使用,医院的话语权最大,如果公司不按医院的要求来做,就不付款,这是HIS公司最致命的软肋,HIS项目失败首先就在合同上失败。


中国传统是一个情大于法的社会,在HIS项目表现得淋漓尽致,合同之前大家都十分好说,一切都好商量,细节问题深入谈下去双方都会觉得没面子,不信任对方,所以合同一般都是在友好的氛围下签定。


另外部分公司的市场人员不懂公司产品或者为了拿到合同盲目夸大产品功能,随便承诺医院要求,而这些要求又未写入合同之中,工程人员接手项目之后所做工作与医院要求大相径庭,很多失败的HIS项目从实施一开始就开始走向失败,均拜合同所赐。


    解 决 办 法  

如何签定一份完整的合同来保证HIS项目成功呢?根据笔者对多家公司合同的研究并结合HIS项目实施经验,提出以下几点请院方和公司方注意。


1、双方的责任和义务必须明确。


2、软件产品的范围必须明确,对关键的数据表结构,重要功能实现的方式、方法和程度必须明示。


3、付款标准必须明示,不可在合同中写诸如,“合同签定后付30%,系统启用后付30%,系统验收后付30%,验收一年后付余下10%”。该内容看似没有问题,一旦在合同执行初期出现问题,公司将只可能收到30%的款项,如系统启用后付30%,启用的标准是什么?是门诊收费系统开始启用,还是全部系统都必须启用?系统验收是全部项目都通过验收,还是主体项目通过验收?如果医院不想付款,拖一二个子系统迟迟不上线或者上线后找出很多问题要求你解决,是否永远都验收不了?验收一年后是多长时间,可以是3个工作日,也可以是永远,反正都是一年后,这些细节合同中往往都没有具体化。


4、验收标准必须明确,HIS项目是一个庞大而复杂的系统,要求将所有的问题都解决完再验收几乎是不可能的事,所以针对验收标准只需抓大放小,主体运作不存在问题(公司需针对主体运作再进一步细化),即可视为验收。


5、违约责任必须明确,列出可能发生违约的情况,在合同中明示解决的办法,不能简单一句协商或交仲裁或法院解决。


6、合同很难描述清楚的,一定要有合同附件并在合同中载明与合同具有同等法律效力,例如:功能需求确认单、项目工期计划、项目变更内容、接口仪器清单、验收标准等。




四、项目计划失败。项目难完成。


    问 题  

好的计划是项目成功的保证,

工程项目计划包括:

项目范围说明(合同中各子系统的功能说明)

项目进度计、

项目质量计划

项目成本计划

项目资源计划

项目沟通计划

风险对策计划

项目采购计划

变更控制计划和项目收尾



根据项目管理的要求,以上是项目整体管理必做的功课,据笔者了解能做到以上3点的公司寥寥无几,一般公司的工程人员仅做了项目工期计划,并且工期计划只是一个简单的系统上线时间安排表,可操作性和可控性十分薄弱,HIS公司缺乏好的项目经理或没有相关项目管理知识,一直是项目久做不完的重要原因之一。



    解 决 办 法  

如何做好项目计划?是关乎项目成败的保证。


1、首先必须与院方共同确认软件的功能范围,并就范围签订一份功能需求确认单,这是以后项目质量和验收的重要依据,项目不成功最大的原因之一就是功能范围蔓延,以下会详述,在此略过。


2、项目进度要符合医院实际情况、公司对项目的支持力度,并且要考虑到法定节假日、各种政策对进度的影响,必须预留部分时间以应对不可预见的情况。 


3、项目质量必须在上线之前双方有一个明确的认识。例如:西药房库存管理的数据准确性,误差在万分之几即认为满足要求,完全做到数量和金额每月准确几乎是不可能的事情。


4、项目成本十分重要但没人关注。很多公司做到年底,单子做了不少,最后却没有赚到钱,重要原因就是没有关注或没有科学地方法控制项目成本。HIS项目存在较多的不稳定性导致成本很难控制也是一个重要原因,还有就是HIS公司不愿舍弃已亏损严重的项目,做HIS就像一个无底洞,占用了公司原来并不富裕的资源。采用挣值法来控制成本是一个不错的技术手段,另外也让院方感觉到公司成本压力很大,若不积极合作可能导致项目失败。院方在计算成本时,往往也只是考虑到购买软件的成本,自己的人力成本、实施成本、时间成本、管理成本、风险成本等等往往没有在意,若双方都有成本意识,HIS项目的失败可能就没有那么多。


5、项目资源没有计划,包括公司的人力安排计划、院方的人力计划,项目紧人员就多,项目少人员就减,随意性很大,项目实施所需的材料、设备、信息、资金也没有整体计划,临到需要才去处理,耗时窝工还带来相关科室不满。


6、沟通是项目最重要的工作之一,特别是项目经理,大概需要花80%以上的时间用于沟通,以下会详述,在此略过。


7、风险对策计划,任何项目都有风险,如何识别潜在风险并做好应对措施,尽量化不利风险为有利,转移风险或规避风险,是减少项目损失和提高项目成功率的重要手段。


8、项目采购计划,提前做好项目配套所需的材料、设备和智力产品,加快项目进度。


9、变更控制管理,HIS系统需求复杂多变,朝令夕改也是常有之事,制定一套严格的变更控制流程,可以减少至少一半不合理的需求,对系统的稳定性也大有裨益。


10、项目收尾,开工容易收尾难,最主要的问题是工程人员和院方不知如何收尾,制定项目收尾流程,整理好各个过程的单据,交付产品文档,先内部验收再共同验收。


综上所述,以整体项目管理的思维去管理项目,做好项目计划,项目成功率才会提高。 




五、软件范围失败。无休止新增或修改。



    问 题  

项目失败最大的原因就是范围蔓延,我们之前讲过项目合同是以固定金额签定,医院几乎所有运行软件的科室都希望按自己的方式来修改软件,导致软件功能范围无限制蔓延,科室不关注公司现有产品如何,他们只关注你现在要按照他们的思路来修改软件。


例如手术麻醉系统,合同中价格可能就2万元,手术麻醉科室却要求公司将麻醉机都连接起来,采集麻醉记录曲线,实事上现在能够接麻醉机的公司很少,如果合同范围没有明示这点,验收时该科室就不签字给你,对于院方来说当然支持科室观点,认为这是合同理所当然应该包括的功能。


诸如范围蔓延的例子还有很多,导致公司项目陷入无止境的修改之中,以前有HIS公司企图用平台的方式来解决医院无止境的需求问题,其实如果不从根本上限制范围蔓延,再大再好的平台仍然不能解决庞大复杂多变的HIS需求。


    解 决 办 法  

最好的解决办法就是,合同开始时就确定软件功能范围,以后新增或扩展范围重新计算成本另行收费。虽然在操作上医院不愿意接受,道理讲明白了双方都可以在基于理解的基础上达成共识。




六、测试失败。补救更费劲。



    问 题  

此处所讲的测试为β测试,测试十分重要,但相当繁琐,很多人不愿花时间在测试上面,以为公司测试过就没有问题,或只换到测试环境中对修改部分进行简单的黑盒测试,新程序一换上去,下面科室立即就出现问题,不停地去扑救,有时不得不换回旧程序以恢复医院正常工作,久而久之,全院医护人员都害怕升级,或一旦软件出现问题都认为是升级惹的祸,其实近期内软件根本就没有升过级。


    解 决 办 法  

升级的风险与医院软件应用的规模成正比,与软件子系统接口的数量成正比,医院应用的层面越深,升级带来的影响就越大,测试所花的时间就越长,甚至长过软件修改的时间,设计好的测试用例,进行单元测试、集成测试和压力测试是必须的,如果条件好的话,最好搭建一个完全一样的测试环境,召集临床人员进行公测,升级前还必须要做好培训、升级时机、升级所需时间和应急方案。




七、人力资源失败。进度和质量无保证。


    问 题  


任何项目都是由人去完成,人是项目成败的决定性因素。

在院方有三种人缺一不可,

一是主管信息的院领导必须是一把手或副院长

二是主管信息的主任必须十分了解医院的管理流程、医疗运作流程、HIS软件的功能、HIS行业的发展状况和一定的项目管理经验

三是核心技术人员,必须有在数据库、HIS软件方面有解决问题能力的工程师


如果缺少上述三种人,或在项目实施过程之中流失上述三种人,对项目的打击都是相当之大。HIS公司主要有一个经验丰富的项目经理,较强实施能力的工程师和公司研发力量的技术支持,任何一个环节薄弱都会影响项目的进度和质量。


    解 决 办 法  

对于院方来讲若人力资源不足的情况下,尽量不要将项目做大;对于公司来讲若人力资源不足,尽量不要承接复杂的工程,否则都会导致项目失败。



八、沟通失败。冲突升级。



沟通的原则:

第一步与对方沟通

第二步与对方上级沟通

第三步与自己上级沟通

第四步自己的上级与对方上级沟通


沟通十分重要,沟通的方式方法有很多,沟通是解决冲突的有效途经,没有沟通或沟通不畅的项目注定失败。 


一个成功的项目经理一定是一个沟通高手,他一定对医院和产品驾轻就熟,对现场精准把握,是诚实可信、思维清晰的人,这需要自身知识的积累和丰富的项目管理经验。




九、成本失败。赔本赚吆喝。


    问 题  


国内HIS公司生存十分艰难有目共睹,首先HIS公司是一个技术型的公司,追求技术完美和用心为客户服务几乎是每家公司的企业文化,对成本管理先天不足,当公司对项目管理又不行时,公司几乎是做一个项目亏一个项目,为了生存不得又接更多的项目,陷入恶性循环之中,最终是公司不得利、医院不得利、整个行业不得利,成本失控是HIS行业的通病。


真正要根治还需从项目整体管理入手,逐渐引导自己,引导医院向正规管理靠近。




十、项目收尾失败。永远盼不到完工。



    问 题  

项目收尾是所有HIS公司最头痛的事,有些项目永远也看不到收尾的迹象,公司和医院都相互将项目这样拖着,不好也不坏,最终结果是医院也没有用好,公司也没有赚到钱。


    解 决 办 法  

解决之道仍然是利用项目整体管理方法,认真做好每一步,自然就可以解决收尾难的问题。

信息系统项目管理是一门集管理和技术一身的学科,国家计算机资格认证考试已进行三年,相信更多的信息系统项目管理师进入HIS行业,会给HIS带来新的生机。


 
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